一年重生倒計(jì)時(shí)開(kāi)啟 國(guó)通快遞能否“浴火重生”？

“國(guó)通快遞在過(guò)去5年的發(fā)展中，走了一些彎路，出了一些偏差，犯了一些錯(cuò)誤。但是通過(guò)摸索，找準(zhǔn)了未來(lái)的戰(zhàn)略定位，明確了未來(lái)三至五年的規(guī)劃?！苯眨瑖?guó)通快遞投資方、紅樓集團(tuán)董事局主席朱寶良的一封題為《堅(jiān)定投資浴火重生——致國(guó)通快遞的公開(kāi)信》引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。

朱寶良在信中表示，未來(lái)只做三件事情，一是戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)，二是固定資產(chǎn)投入，三是股權(quán)改制和激勵(lì)方案。這也意味著朱寶良將專(zhuān)注做好投資人角色。

值得關(guān)注的是，在經(jīng)歷“欠債”危機(jī)、管理層“換血”等風(fēng)波后，國(guó)通快遞還面臨著快遞業(yè)務(wù)量下滑的難題。據(jù)了解，國(guó)通快遞業(yè)務(wù)量從2016年單日百萬(wàn)票跌至今年的四五十萬(wàn)票水平。而在同期，全國(guó)快遞市場(chǎng)正以30%~50%的速度在增長(zhǎng)。

國(guó)通快遞董事長(zhǎng)洪一丹表示，現(xiàn)階段國(guó)通快遞的業(yè)務(wù)十分繁重，面對(duì)快速拉升業(yè)務(wù)量的挑戰(zhàn)。不過(guò)，對(duì)于具體的變革計(jì)劃，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者分別致電致函朱寶良和國(guó)通快遞方面，朱寶良未作回應(yīng)，國(guó)通快遞董事長(zhǎng)助理董霞則以“董事長(zhǎng)較忙”為由婉拒了采訪。

錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)

據(jù)了解，2012年7月，紅樓集團(tuán)收購(gòu)了當(dāng)時(shí)瀕臨停業(yè)、債務(wù)纏身的CCES（上海希伊艾斯快遞有限公司），并更名為國(guó)通快遞，開(kāi)始全面進(jìn)軍快遞行業(yè)。目前，國(guó)通快遞已基本完成了全國(guó)快遞網(wǎng)絡(luò)的搭建。

在全國(guó)快遞行業(yè)迎來(lái)快速增長(zhǎng)的背景下，國(guó)通快遞并未實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展，快遞業(yè)務(wù)量甚至出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)。除了快遞業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳外，國(guó)通快遞還面臨申訴率居高不下的問(wèn)題。國(guó)家郵政局2017年10月郵政業(yè)消費(fèi)者申訴情況顯示，國(guó)通快遞有效申訴率為27.07，遠(yuǎn)高于全國(guó)5.57的平均水平。

“國(guó)通快遞業(yè)務(wù)萎縮是高層決策失誤、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)，市場(chǎng)定位不明確，產(chǎn)品定位不清晰等綜合因素的結(jié)果?！必炶p企業(yè)資本CEO、快遞行業(yè)專(zhuān)家趙小敏在接受記者采訪時(shí)認(rèn)為，“過(guò)去5年，國(guó)通快遞既沒(méi)有抓住電商發(fā)展帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與紅樓集團(tuán)旗下優(yōu)質(zhì)資源的深度融合，因此錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)?！?/p>

據(jù)了解，紅樓集團(tuán)是一家集零售百貨、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、精品旅游以及電子商務(wù)等為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。物流行業(yè)觀察人士楊浩峰在接受記者采訪時(shí)也表示，國(guó)通快遞既沒(méi)有像“三通一達(dá)”一樣抓住電商發(fā)展的契機(jī)，也沒(méi)有像順豐一樣定位到中高端商務(wù)件，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)比較雜，包括從B端的快件到C端的業(yè)務(wù)甚至很多同行快遞轉(zhuǎn)接件，因此未能進(jìn)入第一二線陣容，最終難免業(yè)務(wù)萎縮，品牌知名度下降。

背水一戰(zhàn)

早在今年3月份，國(guó)通快遞在經(jīng)營(yíng)壓力面前就開(kāi)啟了企業(yè)“內(nèi)部改革”。據(jù)了解，公司在業(yè)務(wù)資費(fèi)方面進(jìn)行了優(yōu)化，其中包括面單優(yōu)惠、免收省內(nèi)中轉(zhuǎn)費(fèi)、面單與派費(fèi)分離等；在經(jīng)營(yíng)管理方面，公司推出垂直管理機(jī)制，將全國(guó)分為六大片區(qū)，總部管理人員對(duì)片區(qū)內(nèi)直營(yíng)省公司進(jìn)行指導(dǎo)和管理，直營(yíng)省公司對(duì)各個(gè)垂直板塊有監(jiān)督、建議的權(quán)利；在股份制方面，公司高管、中層以及職工可通過(guò)帶資入股、獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)、送干股等方式持有國(guó)通快遞股份，省區(qū)網(wǎng)絡(luò)與總部置換股權(quán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工、總部與分部利益的一致化。

團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題已成為影響國(guó)通快遞穩(wěn)定發(fā)展的因素之一。記者梳理發(fā)現(xiàn)，在紅樓集團(tuán)投資短短5年的時(shí)間里，國(guó)通快遞管理層就經(jīng)歷了原有高管留任、聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人、朱寶良親自上陣并退出、洪一丹成立新的管理團(tuán)隊(duì)等四個(gè)階段。

履新國(guó)通快遞董事長(zhǎng)后，洪一丹表示要盡快打造六大管理體系，核心內(nèi)容是注重時(shí)效、運(yùn)力管理；升級(jí)改造分撥作業(yè)系統(tǒng)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)具有智能識(shí)別、智能分揀、智能交互等科技創(chuàng)新功能的全方位操作系統(tǒng)；建立績(jī)效管理和全方位的員工激勵(lì)體系等。

“與大金主紅樓集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資源和宏觀政策方向密切融合對(duì)接或許是國(guó)通快遞‘浴火重生’的路徑?！壁w小敏認(rèn)為。

“背靠紅樓集團(tuán)，國(guó)通快遞需要把紅樓集團(tuán)旗下的產(chǎn)業(yè)串聯(lián)起來(lái)，尤其是將蘭州民百的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與國(guó)通快遞進(jìn)行對(duì)接，深度融合；同時(shí)通過(guò)精準(zhǔn)定位，走差異化和專(zhuān)業(yè)化的快遞之路。”趙小敏表示，“但市場(chǎng)留給國(guó)通快遞‘重生’的時(shí)間也就一年左右?！?/p>