便利店為何難以成為新零售的風口？

[摘要]從電商、團購、O2O到互聯(lián)網(wǎng)+，中國零售業(yè)的困境、變革和轉型從未停止。無論是傳統(tǒng)渠道還是電商，接下來仍將遭遇更多的發(fā)展瓶頸和生存挑戰(zhàn)，新零售對于它們的意義，在于幫助其重新找回增長的空間?！缎陆?jīng)濟風向標》推出新零售系列報道，全面解讀行業(yè)最新趨勢。

文/騰訊科技 孫宏超

在新零售大背景下，便利店迎來了最好的時代。

首先是大批外資連鎖便利店品牌正試圖在中國迅速擴張：7-11在2016年末表示，主要任務就是快速開店，以每一到兩年在一個新城市進行布局的速度增長，主要城市每年會保持新增門店30-40家；羅森在2016年中宣布將加快在中國的開店速度，力爭到2020年店鋪數(shù)量翻兩番，從目前約750家擴大至3000家左右；全家也曾宣布將在2024年實現(xiàn)1萬家門店的開店目標。

而國內(nèi)的便利店們也正在享受被爭奪的快感，京東宣布要在未來5年內(nèi)布局百萬便利店，阿里旗下的村淘則試圖通過村小二來影響農(nóng)村便利店的發(fā)展。

更多的資本正在蠢蠢欲動，試圖切入這個看上去很美的生意，但問題是，便利店到底是不是一門好生意？

【新零售系列報道一】

便利蜂的先鋒實驗

今年2月，一家名為“便利蜂”的便利店在中關村地區(qū)五店齊開，開業(yè)折扣引得不少白領聞訊而來。有媒體對此表示：便利店將是共享單車之后資本涌入的下一熱土，“便利蜂”即是第一批玩家。

資料顯示，便利蜂創(chuàng)始團隊從7-11集體離職后創(chuàng)立鄰家便利店，后創(chuàng)立便利蜂，便利蜂背后的資本來源則是前去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超(微博)離職后創(chuàng)建的斑馬資本。

從數(shù)據(jù)來看，增長速度不慢的便利店仍是一門值得投資的好生意。有業(yè)內(nèi)人士表示，當一座城市人均GDP達到6000美元，即可孕育出便利店業(yè)態(tài)；當人均GDP達到1萬美元，這種業(yè)態(tài)將會井噴。

若以近鄰日本為例，在1.2億人口的日本遍布了5萬家左右便利店(以7-11，全家，和羅森居多)，在3.2億人口的美國也有15萬家左右，這意味著在國內(nèi)便利店仍有相當大的增長空間。

不過3個月過去，便利蜂的發(fā)展并不樂觀。騰訊科技曾在近日的早高峰、午高峰走訪位于中關村附近的便利蜂店，發(fā)現(xiàn)收銀隊伍很長，大多數(shù)人并不習慣便利蜂的自助購物功能，而仍是在收銀臺排隊付款，而一些原來宣傳的線上購物線下提貨效果也并不很好，到了高峰時間，店里就顯得人手不足。

便利蜂定義為以科技驅(qū)動的便利店企業(yè)。目前，便利蜂在購物體驗上有四種選擇：兩種是線上選擇（線上支付送貨上門、線上支付線下自提），兩種線下選擇（店內(nèi)自助購物、傳統(tǒng)的購物模式）。

不過據(jù)騰訊科技觀察，目前其線下依然高度依賴人工，每種模式基本都需要收銀員進行引導或者配貨分揀。

一位便利店行業(yè)從業(yè)者稱，便利蜂的玩法依然是線上和線下相結合，但便利蜂的線下模式仍處于概念階段。

在便利蜂以外，更多的資本正在蠢蠢欲動，試圖切入這個看上去很美的生意。

“便利店不是新零售的風口，不要輕易去跟風?！睂Υ?，嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲表示。

由于投資成本低，門店成熟周期短，更貼近購物者等特點，便利店成為零售市場上新興的增長動力。根據(jù)貝恩公司和凱度消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《2016年中國購物者報告》，便利店在2015年實現(xiàn)了超過13%的增長，幾乎是2014年增速的兩倍。

另有數(shù)據(jù)顯示，目前7-11北京店鋪日均銷售額達到2萬元以上，日均來客人數(shù)達到千人次以上，單店毛利率平均達32%。

零售界分析人士認為，便利店往往出現(xiàn)在擁有寫字樓和住宅區(qū)域的綜合型商圈，這類區(qū)域客流量足夠，消費水平高，具有很大的商業(yè)潛力。

目前便利店的主要成本為房租、裝修、人力 、水電以及日常損耗等成本，騰訊科技走訪了在北京的幾家7-11、全時等連鎖便利店，經(jīng)了解，這些便利店基本都處于還不錯的盈利狀態(tài)，但也有便利店店主反映收入不足可能要轉手。

而在這些知名連鎖便利店以外，普通便利店的盈利情況相對較差，幾家便利店店主都對騰訊科技表示，之所以在現(xiàn)在的情況下依然經(jīng)營，是因為店面產(chǎn)權屬于自有，還能保持微薄的利潤。

與此相比，知名連鎖便利委托加盟店鋪更容易盈利。以7-11為例，7-11將直營店鋪直接轉給委托者進行經(jīng)營，店鋪，裝修和設備均由7-11提供，準備資金約35萬元，需加盟者親自參與運營管理，711會為加盟店提供每個月80%的水電補貼。

另外無品牌便利店還要面對同質(zhì)化、上下游控制能力差、品控能力差、議價能力差等多個問題。

因此，加盟那些知名連鎖便利店是一個不錯的主意，但開一個新的便利店未必是一門好生意。

區(qū)域桎梏

便利店爭奪戰(zhàn)的第一槍打響在2013年的山西太原。

該年4月，1號店與山西美特好超市聯(lián)合推出的1號店美特好旗艦店正式上線，而京東零售O2O標桿的唐久便利店也位于山西太原，這被視為兩家電商平臺在便利店（商超）領域的第一次貼身纏斗。

在太原之外，更多的合作也正在如火如荼的進行中，阿里戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)，京東聯(lián)手萬家便利店，支付寶和拉卡拉則選擇了幫助便利店提供方便的線上支付。

這正是便利店最初的的好時代，數(shù)據(jù)顯示2013年全國26個城市的便利店門店平均增長率為30％，普遍高于傳統(tǒng)百貨及大型超市的開店速度。

原京東首席物流規(guī)劃師侯毅（現(xiàn)盒馬生鮮創(chuàng)始人）曾對騰訊科技表示，便利店是本地生活中最接近消費者的，便利店的庫存也最接近消費者，服務方面可以做到隨時送達，這種業(yè)態(tài)對于電商企業(yè)涉足O2O來講是最適合合作的。

不過京東和1號店的競爭最終不了了之，首先是1號店賣身京東，雙方實質(zhì)上已成一家。更關鍵的是，據(jù)騰訊科技觀察，無論是唐久還是美特好，跟常見的便利店并沒有任何不同，曾經(jīng)描述的線上線下結合所見不多。

便利店領域仍處于最初的競爭階段，全國將近10萬家便利店中，沒有一家便利店連鎖品牌發(fā)展到全國性規(guī)模。

在5月10日舉辦的2017中國便利店大會上，主辦方中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，2016年中國連鎖品牌化便利店銷售達1300億元，但區(qū)域性明顯，全國布局尚未出現(xiàn)。

數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)便利店品牌已經(jīng)超過了260個，2016年數(shù)量達到9.8萬，銷售額也從2015年的1181億元同比增長13%至1334億元。不過相比數(shù)量和銷售額的明顯增長，便利店日均銷售額僅有4%的增長，由2015年的3576元/店/日增長到2016年的3714元/店/日。

根據(jù)統(tǒng)計，7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、全家這些知名便利店品牌的門店數(shù)量占比分別為均為百分之三四左右，剩下41.5%的占比為非知名連鎖便利店。

從地域分布來看，便利店在主要區(qū)域的門店數(shù)均超過總門店數(shù)的50%，波士頓咨詢公司全球合伙人呂晃表示，便利店的密度跟人口的密度有關系，一個城市如果能夠達到5000元人民幣的家庭收入，并且面積超過2000平方公里，便利店就會有發(fā)展機會。呂晃認為，便利店相對比較分散，企業(yè)所在地主要是一些省會城市，但是現(xiàn)在這樣的發(fā)展還談不上規(guī)模。

便利店拒絕成為電商附庸

在太原的便利店博弈中，電商一直占據(jù)了主導位置。以美特好為例，其全部由總倉進行發(fā)貨，門店只是物流的站點，庫存沒有進入到配置體系中。在O2O中，沒有引入LBS定位，無法實現(xiàn)門店配送的最優(yōu)化。配送全部通過總倉由專車、專人進行配送，實體店僅僅承擔的是物流站點。

在美特好與1號店的簽約儀式上，美特好集團董事長儲德群甚至表示：“美特好已經(jīng)成立了一家物流公司，是專門為了1號店美特好官方旗艦店成立的。美特好希望自己的門店能夠承擔主要的送貨和顧客上門取貨的責任，未來會開設更多的站點來服務太原顧客?！?/p>

但這樣的情況到今天依然沒有改變，據(jù)騰訊科技了解，在電商平臺和傳統(tǒng)渠道的博弈中，占據(jù)主導地位的依然是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一些傳統(tǒng)零售渠道正在淪為電商平臺的提貨點和物流通道。

舉例說明，在京東的體系下，便利店變成一個商品配送的節(jié)點，服務于便利店周邊的用戶，理想狀態(tài)是用戶下單后15分鐘送達。在支付寶的支付合作模式下，用戶支付場景快速、方便，免去了使用現(xiàn)金的種種麻煩。

但對于便利店來說，這種模式無異于為電商平臺打工，便利店淪為電商平臺廣告展示店甚至配送中的一環(huán)。

更多的便利店選擇了拒絕和電商直接合作，某國內(nèi)連鎖便利店創(chuàng)始人向騰訊科技表示，曾經(jīng)跟天貓以及京東談過多次但最終沒有達成合作，原因是傭金太少，“便利店可以幫助電商平臺解決落地問題，但得到的回到還不足人力成本。”

在該人士看來，接入電商的流量無異于飲鴆止渴，他的應對方法則是加入更多的增值服務：各種繳費、代售火車票飛機票電影票，甚至還想在未來引入自己的早餐服務。

便利店和傳統(tǒng)超市、百貨相比更不怕電商的沖擊，這是因為其服務時間的靈活，便利零售能夠滿足消費者的應急需求。而網(wǎng)絡零售對商品的成本、利潤也有其邊際極限，網(wǎng)絡零售無法完全滿足消費者的便利需求。

便利店主們在應對電商沖擊時發(fā)現(xiàn)了屬于自己的價值，這些便利店正在想辦法展開反擊。最簡單的應對方式是，不拒絕任何一個電商平臺遞來的橄欖枝。據(jù)騰訊科技了解，很多便利店主都表示跟多家電商平臺都在合作。在他們看來，這些電商平臺反而能夠成為便利店天然的倉庫和物流配送中心。